（张宏亮，风险管理专家，拥有北京大学光华管理学院管理学博士学位和英国Lancaster大学管理学院管理科学博士学位，风险地图方法和RiskMap软件发明者，风险世界网和风险云数据库创始人）

 

   

    不确定性是风险的一个主要特征，确定发生的事情不能被当作是风险。假如一个企业在一个月后必然损失100万元，那么这不是风险，而是企业做事情的成本。特殊性意味着风险的发生会带来不可取或者不喜欢的结果和影响，例如伤亡、亏损、名誉受损等。

 

    有些领域或者标准规范中提出风险影响可以具有双面性，即风险也是一种积极的、可取的结果或影响出现的可能性。例如，国际标准ISO31000就认为风险是不确定性对目标的影响，其中影响包括正面影响和负面影响两个方面。风险影响具有双面性这种说法在概念上与其他传统风险管理领域有些不一致。在传统风险管理领域，人们在讨论风险的时候主要是在讨论它的“负面”性。例如在保险领域，风险在概念上没有积极的、可取的结果的含义。在金融业，也只有资产具有出现损失的可能性的时候才被认为有风险。在安全领域，风险意味着事故、伤亡等负面事件和结果出现的可能性。为了避免混淆并与其他领域在概念上保持一致，可以给出一个与风险相反的概念：机会。机会意味着可取的、喜欢的结果或影响出现的可能性。用机会替代风险含义中的“正面”性，可以解决概念上的不一致，同时可以保证实践中的可操作性。

 

    企业如果缺少风险管理能力，又或者没有意识到风险、低估风险影响，就会出现问题。TCL董事长李东生在近期的一次公开演讲中提到，2004年TCL在跨国并购项目中遭遇到很大的风险。TCL在2004年1月并购了汤姆逊全球采购项目业务，目的在于通过供应链的整合，快速提高TCL彩电在欧美市场的份额。然而，在具有良好愿景的战略计划执行的同时，巨大的风险也随之而来。当时彩电行业技术正处于快速转型期，汤姆逊领先的CRT显像管技术正在快速被LCD平板技术取代。TCL当时预估这个主流技术转化要在5—6年后才会发生，然而LCD平板技术快速在两三年内成为主流。这个变化打乱了TCL整个并购计划，不仅影响到技术，而且给TCL并购后的工业能力和供应链能力也带来严重的不利影响，进而给企业造成巨大的资金和财务压力。李东生在总结经验教训的时候就“技术转型风险低估”提到两点：一是要充分估计产品和市场转型期进行并购可能遭遇到的风险；二是对并购项目遭遇到的困难要有充分的准备。对于这个并购，TCL采用银行贷款而不是融资方式。李东生认为这是个很大的教训。不要过于理想化，许多没有想到的困难会发生。

 

    优秀的企业或者企业家往往具有较强的“风险管理”特征。他们通常具有较强的风险意识，并在企业管理中不断地塑造和加强风险管理文化。长江集团主席李嘉诚能在几十年时间将一家工业小厂转变成跨国企业集团，在风云不断的国际市场中不断发展壮大，与其风险管理思想是分不开的。李嘉诚提到自己没有上过商学院，也没有系统学习过企业风险管理，他的风险管理思想和做法都是在经营企业过程中通过思考和实践得出的。李嘉诚说他会不停地研究每个项目要面对可能发生的坏情况，通常会花90%的时间考虑失败及其应对策略。他说，企业家在经营企业的时候一定要考虑失败，中国人有句做生意话是“未买先想卖”，你还没有买进来，就应该先想怎么卖出去。李嘉诚认为一个项目或一笔投资成功带来的收获程度是100%还是200%，对企业来讲不如失败带来的影响程度大。收获程度的差别在于企业能赚多赚少，然而失败给企业带来的影响可能是致命的。所以，企业家应该具有风险意识，在经营企业的时候要平衡风险。

 

    企业管理活动可以分为三类：战略管理、运营管理和风险管理。通过战略管理可以制定企业发展的方向，确定企业发展的潜在价值。通过运营管理可以生产产品、提供服务，并力图降低成本、提高效率，转变潜在价值为实际价值。然而，不管战略管理还是运营管理都会遭遇到风险。设想如果没有风险，那么企业管理相对要简单得多。风险管理是企业在战略管理和运营管理过程中识别、评估、交流和管理关键风险以提升企业价值和股东回报的过程。风险管理是企业管理不可缺少的一部分，企业家不能缺少风险意识。